今年以来，国企改革政策不断落地，改革的顶层设计也开始明确，特别是习近平总书记7月中旬在同吉林省企业职工座谈时，对国有企业的定位再次明确，即“国民经济发展的中坚力量”。同时，习总书记提出了“三个有利于”的国企改革总基调，即“有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能”。

作为我国民族工商业的先驱，在对外开放、交通航运、金融服务等现代工商业方面，创下我国多个第一，并作为我国A级中央企业（2014年利润排名第十）的招商局集团，在本轮央企改革中，国家对其发挥国民经济中坚力量、践行“三个有利于”，必然有更高要求，而地产板块的资源重组，也应该在此框架下来理解。

相比其他综合经营类央企，招商局集团存在明显优势。在产业、地产、金融等方面，招商局建立起了多板块、全牌照、竞争力强的综合平台，在“产城融”融合方面的优势无出右者，内部各板块构建的“生态系”健康完整、协同有序。在产业方面，基于140年航运和港口建设历史而发展起的交通产业链（港口、能源运输及物流、修船及海洋工程）。城市开发和建设方面，基于中国第一个外向型经济开发区——蛇口工业区的开发和运营，积累起来的工业园区建设和运营、产城一体化、房地产开发等经验。金融方面，以招商银行、招商证券、招商基金为核心的全牌照、市场占有率高的金融体系。

不管是交通及衍生产业（如物流、港口），还是金融产业，这两大板块与地产板块有着非常大的协同效应，不仅表现在基建先行、产业地产开发和运营，还表现在板块内客户需求的融合，如地产客户的金融需求。集团的第二大优势是大本营深圳蛇口和前海，既是自贸区也是“一带一路”的重要战略支点，肩负着深化改革、加快发展现代服务业、打开经济新局面的历史使命，这也是其他央企不具备的优势。

资本和产业有效互动、发挥协同效应，才是房企在新时期转型的有力武器。一方面，未来大城市核心区域的新房开发、存量房运营，将越来越强调开发运营的金融模式、资本与房企深度融合，比如REITs、地产基金、险资和私募等机构投资者参股、控股房企，过去“低价囤地高价卖出”的模式已正寝。另一方面，园区或商业办公需地产开发和金融支持。反过来，园区客户也是地产和金融的客户，包括物业销售和经营、小微信贷、个人理财、消费金融和互联网金融等。

此次重组的主导方——招商局蛇口，本身就是深圳改革开放过程中“产城融”融合的典范，以其来吸收合并包括招商地产及集团旗下分散的地产资源，将“产城融”中的“城”这一子板块“做大做强”。这种“大而强”要通过蛇口工业区（11平方公里）改造、前海港口物流基地（3.9平方公里）开发，以及集团旗下工商业办公物业以及太子湾邮轮母港综合体项目（170万平方米）的运营来实现，从而成就集团地产板块“千亿销售和百亿利润”，跻身一线房企序列的发展目标。

更关键的是，地产板块要实现跨越式目标，要在全力支持自贸区基础设施建设、港口和物流仓储基地建设、集团旗下物业运营、工业园区升级、地产与金融和产业两大板块的深度融合中，寻找自己的壮大的机会，而不单是房地产开发销售和经营管理。事实上，不管是前海还是蛇口自贸区的定位，还是再造一个“新蛇口”，或抓住“一带一路”的机会，充分发挥招商局集团在改革开放35年来与全球的紧密联系，在区域开发、基建投资、产城一体化、不动产资本化、现代服务业和科技创新孵化基地实现良性互动，能给地产板块带来无限商机，这也是地产板块放大国有资本功能的路径。

同时，招商集团内部地产资源的整合，也是招商地产转型升级的方向。类似于招商集团这类母公司资源禀赋强、融资优势突出、产业互补效应强的央企，加强地产与其他板块的协同效应，依靠地产与金融及产业的深度融合，挖掘地产的转型机会，实现地产板块转型和“做强”，是其转型升级的依赖路径。近期，中粮系、中建系、中交系等综合类央企，也在走类似于招商系的重组路径。像绿地这样的地产国企，依赖其在地铁、超高层建筑方面的投融资经验，借助“一带一路”、输出高端制造业的契机，布局“上天、入地、出海”的战略，也是一种转型路径。像保利这类以地产为绝对主业的央企，继续发挥地产开发和经营优势，向养老地产、旅游地产等地产新兴子行业转型，同时加大兼并收购也是一种路径。